托马斯·威尔逊:安联CRO的风险管理智慧

托马斯威尔逊担任安联集团首席风险官期间,带领安联集团在保险风险和资本管理领域处于全球领先地位且不断推进国际偿付能力和资本监管体系的发展,对欧洲偿付能力II (Solvency II)、国际保险监督官协会(IAIS)、全球保险资本标准(ICS)、全球系统重要性保险公司(G-SII)的相关标准制定工作都产生了建设性的影响。

“风险管理”起源于美国,作为一门较为新兴的管理学科,在中国仍处于发展的初步阶段。

1930年代,由于受到1929-1933年的世界性经济危机的影响,美国有40%左右的银行和企业破产,经济倒退了约20年。为应对危机,许多大中型企业设立了保险管理部门,负责安排企业的各种保险项目。

1938年以后,美国企业对风险管理开始采用科学的方法,并逐步积累了丰富的经验。

1970年代以后,随着企业面临的风险复杂多样和风险费用的增加,法国从美国引进了风险管理并在法国国内传播开来。与法国同时,日本也开始了风险管理研究。

1993年,各大银行开始设立“首席风险官”(Chief Risk Officer)这一职位。

2000年,几乎所有银行都有了这一职位和风险管理部门,风险管理也在保险行业中流行开来。

风险资本的要求增强了监管压力,同时,经济增长乏力、低利率和市场波动导致经济环境变化;另外,银行和保险业模式的转变(客户、业务系统和股东诉求的变化)都驱动了现代风险管理的发展。

国际市场上,在2000年-2008年,风险管理主要靠监管驱动(Regulatory Driven);2008年-2014年,风险管理则更聚焦于危机管理(Crisis Management);2015年-2020年,价值与资本管理成为风险管理的重头戏。然而,威尔逊博士认为,中国企业的风险管理水平仍更多地停留在第一阶段,即监管驱动。

制定偿付能力目标,做出基于情景的流动性缓冲风险评估(特殊风险、系统性风险);

保证企业业务发展及风险战略的协调统一。不应只着眼于净收益而忽视同一业务发展、资本以及风险战略需要的多年度资本预算的重要性。企业的长期战略目标为跨年度业务计划流程确定基调,在考虑当前市场环境、机遇和风险的基础之上,制定三年业务计划,以确定实现长期目标的业务活动;应将三年业务计划具体化为财务目标和预算、风险偏好和限额;还应持续监控和管理(业绩表现、风险和偿付能力监控、管理层评估与行动);

重点关注创造可持续价值。根据企业愿景(优势地位、使命陈述)、战略支柱(资产负债表、卓越运营、人才、声誉)、财务目标(净资产收益率、运营利润和关键业绩指标、每股收益增长、资本和分红政策)和战略计划(数字化、增长、提高利润)明确企业情景;

风险管理要整合到企业业务计划的流程中。通过自上而下的指标(TDI)、战略对话(SD)、业务计划对话(PD)和定期监控制定三年业务计划;

另外,在风险管理如何为企业创造价值的问题上,威尔逊博士认为,要从风险沟通(Risk communication)、风险战略(Risk Strategy)、风险控制(Risk Control)和风险承保(Risk Underwriting)几个方面进行思考。

一般情况下,企业的市场分析师对风险管理的理解往往需要深化,以保证其对风险和战略的正确认识,并反映在估值乘数和监管资本的要求中。

制定清晰的风险和偿付能力战略,明确风险偏好,同时应确定与之相应的风险和回报,并进行与战略一致的权责委派以进行风险治理。

对于风险管理是否应透明的问题,实际早有定论。风险管理部门应通过内部资本模型和限额体系以及风险和限额报告等对管理层透明。

应思考该风险的架构、承包及定价是否合理?对所有其他风险(操作、运营、声誉风险)的识别及管理是否恰当?并制定承保政策、风险调整资本回报率(Rorac)定价、资产负债管理和新产品批准上线,并进行风险控制自我评估、首要风险评估、新风险评估。

威尔逊博士表示,金融企业的风险管理,像足球一样是团队合作的项目。有的部门司职“防守”,有的部门司职“进攻”,但所有人都追求共同的目标,即企业可持续的盈利型增长。风险管理部门通过提供更优质的风险信息及风险与资本管理来保护企业,从而提高企业核心竞争优势,帮助公司实现财务目标。

威尔逊:2008年-2012年是一个阶段。2008年,雷曼兄弟(Lehman Brothers)申请破产保护,可以说在一定程度上触发了迄今为止全球最大的一次金融危机。那时,作为德国第三大银行德累斯顿银行(Dresdner Bank)和安联集团(Allianz se)的首席风险官(Chief Risk Officer),我一直忙于应付那次危机,还要兼顾生意,并且努力在公司内部构建起比较好的风险文化。(在金融危机期间同时担任银行和保险机构的CRO,可一点都不好玩。)2011年,由于政府失职、过度举债和制度缺陷等一系列原因,我们又经历了欧洲债务危机。为了减轻欧洲受美国次贷危机产生的负债,动用数万亿欧元的流动资金来调整金融市场,确保资产流动。欧洲债务危机逐渐尘埃落定,欧洲偿付能力II(Solvency II)却始终在酝酿。Solvency II着力解决金融危机中资本制度的不稳定性。在金融危机和债务危机中,我们对应对金融危机也有了一些经验。

第二个阶段,在2013-2015年,除了公司事务,我还在准备Solvency II。欧债危机逐渐消弭,Solvency II本应再2013年浮出水面,但在最终的模型出来之前还要进行系统重建和论证,在复杂的国际局势面前,欧盟理事会再次推迟了Solvency II的实施时间。

2015年至今,我着力于资产管理。我在过去的三、四年一直致力于为公司更合理的配置资本:如何为股东赢得更多利润、在哪些方面获得增长、如何进行业绩评估……股东对于自己挣的钱永远是不满意的,风险资本对他们来说很重要。

威尔逊:首先,中国经济的增速很快,但保险行业的市场渗透率极低,还不及美国一半,但这也证明其潜力巨大,增长率很高;而美国正好相反。

在高增长下,中国的实际利率较高。无风险基础利率较高的话,也就导致整体风险溢价后,保险业对风险的定价会面临一些困难。

另外,中国人对新技术非常敏感,这让他们能很好地适应科技发展。这有助于保险公司获取新客户,与他们进行深入的交流和提供服务,也为保险公司的发展创造一个更有活力的环境。

威尔逊:我认为不会有太大影响。2001年,安联集团收购德累斯顿银行。这其中虽然遇到了很多问题,但也有一定益处。当我们需要解决保险领域的特定问题时,我们有专业人士处理;涉及到反垄断模型的相关问题时(internal model),来自银行业的专业人士来能够解决。资源整合让我们对保险、银行业都有专业的理解,同时在跨银行、保险领域取得优势。

威尔逊:我认为安联有很棒的风险文化。在安联,风险是可以被讨论的,通过公开、细致的讨论,我们能够得出什么样的风险是可以被接受的,以及它会带来的后果。有些风险我们也许不愿面对,但是我们要对其有所认知。在危机发生时,最重要的不是责备,而是学习。我们都同意,在风险管理中,不能仅仅想象到风险的后果,还要对所有风险可能发生的场景有所预期。在安联,无论对风险预期还是波动性,我们都可以进行积极的探讨。

当我们回顾市场上发生的大事件、金融圈地震等等,无需费力去寻找一个指责的对象,而应该看我们从中能吸取什么经验以避免日后再次犯错。在金融地震中赔钱当然不好玩,但是这可能不是一个“错误”,而是必然的损失。

《陆家嘴》:你认为中国保险行业在管理上是否有所提高?有哪些需要注意的地方?

威尔逊:中国保险领域人士拥有很强的专业知识,提高管理能力也是中国市场目前做得最成功的一点。

偿付能力、保险政策、资产流动性、长期资产等都很重要。现在中国保险市场上的情况就像是那个“抢椅子”的游戏。音乐奏响,每个人都在开心地奔跑,音乐停下时,你要找到自己的那把椅子。高回报、高增长是好事,但重要的是你是否是一棵“常青树”,当市场的波动影响了增长和收益时,才能看出你真正的表现如何。在高增长的环境中,很难判断什么是好的生意,什么事坏的生意,因为你跑的太快、积累的财富太多了,中国的保险市场上有巨额的资产。但是在高增长中一定隐藏着一些问题,音乐停下来之前,你很难发现它们。

威尔逊博士的新书《价值与资本管理:金融机构财务与风险管理指南》,博士介绍其老少咸宜,送给小侄子也没有问题

2001年,一系列金融危机造成的市场动荡证明了欧盟偿付能力I(Solvency I)的“失败”与“过时”,以及巴塞尔II协定(Basel II)的“成功”。随即欧盟理事会开始筹备欧盟偿付能力II(Solvency II),并于2016年正式实施。

Solvency II既要关注单个保险公司的偿付能力指标,又要考虑保险公司的治理结构、行业风险规范、行业整体的偿付能力等方面的问题。建立Solvency II的目的可概括为:提高保险监管效率,制定以风险为基础的系统制度,严格责任准备金和资本的要求,搭建风险管理的综合框架,认清风险差异和减缓风险,及达到用固定的标准或内部模型计算风险资本的要求。

Solvency II的产生给全球保险业的发展带来了巨大的影响。该框架在一定程度上代表了国际保险监管的总体趋势,可以看作是保险业的“巴塞尔协议”,为各个国家的保险业监管提供了框架和模式的参考。

本次陆家嘴金融城保险业风险管理沙龙由陆家嘴金融城人力资源管理联合会和陆家嘴金融城保险业风险管理沙龙理事会主办,由陆家嘴金融城理事会与陆家嘴金融城发展局支持指导。

Leave a Reply